得到課程 | 學習陷阱、快速迭代、增長思維
主要是今天連續聽到三篇，關聯性很強的文章，太有感覺，要趁著現在把想法快速記錄下來，雖然講的都是公司案例，但也能把自身的成長及學習經驗套用，反思是否有同樣問題，藉由輸出強迫自己重新思考
怎樣避開學習的陷阱 ? | 得到頭條 dedao
- 不要過度理性，有時候現實是很殘酷的，想清楚更容易絕望
- 適度的愚蠢。會讓你更有勇氣去挑戰一件未知的事情
- 你的理性沒有辦法量化。不一定是智慧
- 適當理性，表示你稍微了解該如何完成。適度愚蠢，表示你有勇氣去面對未知的挑戰。這才是智慧，不應該把一件事當成終點，用里程碑式的方式來思考。
[ 事件 ] 豐田汽車宣布轉向純電動車賽道，並大手筆投入
上個月，豐田總裁豐田章男宣布了一項重大的戰略轉型：豐田將All in純電動車賽道，在2023~2030年的8年中，計劃共投入350億美元研發費用，算下來每年投入44億美元
這是什麽概念呢，我查了一下，特斯拉2020年的研發費用是15億美元。也就是說，豐田打算以特斯拉3倍的研發投入來攻下純電動車市場，一出手就是大手筆。豐田章男還宣布，要把豐田系的“鎮店之寶”雷克薩斯拿出來，變成一款純電車
[ 思考 ] 每個企業都會遇到的狀況，很難把握“利用”與“探索”之間的平衡
管理學大師詹姆斯·馬奇的一個觀點，他說，每個企業都會遇到一個根本性的悖論，就是很難把握“利用”與“探索”之間的平衡。
所謂“利用”，就是不斷去強化已有的舊能力，擴大競爭優勢；所謂“探索”，就是投入資源去開拓新的領域，發展出原來沒有的新能力。這兩件事情對企業的生存都很重要，必須同時推進。
只顧探索新能力而沒有利用好已有的資源和能力，可能當下就輸了，都活不到明天，對未來有再好的想法也沒用
這是新企業容易犯的錯誤。反過來，如果只顧利用舊能力而不去探索新能力，那麼，可能眼下你很牛，但是犧牲了未來，這是一條通往淘汰的路。這是豐田這樣的行業巨頭容易犯的錯誤
[ 案例 ] 柯達錯過數碼相機，索尼錯過 MP3，微軟錯過移動互聯網，諾基亞錯過智能手機
在這些例子當中，企業不是沒有看到新技術、新趨勢，恰恰相反，它們早就看到了，甚至自己就是新技術的發明者，但沒有堅定地All in，投入足夠資源去持續開發。
如果進一步問：為什麼會這樣，是企業管理者不夠理性、不懂得學習嗎？馬奇說，不，恰恰是因為這些企業的管理者過於理性、這些企業組織的學習過於高效。
[ 問題 ] 過於理性，擅長領域行動容易獲得正反潰，因而持續；新領域長會有問題或狀況，負反饋導致放棄
你知道，所謂的“學習型組織”，不是說天天組織大家學習理論知識，而是特指一個企業從行動經驗中學習：我采取一個行動，如果這個行動獲得了正反饋，我就堅持；如果獲得了負反饋，我就放棄，所謂“快速試錯、快速疊代”。
但是你發現沒有，當你在自己有競爭優勢的領域去進行改進，比如豐田去改進自己的燃油車，它大概率會獲得正反饋，於是繼續在這個領域深耕
而當你去嘗試一個全新的東西，新東西在早期一定是不成熟的，性能很差、一堆bug，你去嘗試時一定會獲得很多的負反饋，於是你就放棄了]]。久而久之，企業就被鎖死在原來的能力賽道上，發展不出新能力
你看，這個選擇過程是完全理性的，符合經驗學習的路徑。最後讓企業死亡的，恰恰是那些看上去最合理的決定。這就是經驗學習的內在缺陷，它本質上是排斥新事物的。就像諾基亞手機被微軟收購時，它的CEO說的：“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼我們輸了。”
[ 建議 ] 我們要低效學習，不要高效學習
馬奇給我們支了一招。他說，我們要低效學習，不要高效學習
一只高效學習的貓，如果從熱爐子上方跳過，被燙了一下，那麽，它就再也不會從爐子上方跳過了。但是，如果貓能夠學習得慢一點，不那麽長記性，甚至有點傻，隔一會兒嘗試一次，隔一會兒再嘗試一次，那它很可能會發現，當爐子慢慢冷下來，它就可以跳過去了。
所以馬奇說：“不要過分理性，而要適度愚蠢。理性不等於智慧，適度的理性加上適度的愚蠢，才是智慧。”
太有感覺了，也很符合我的很多觀點及看法。尤其是經驗學習那段，我快速入門一件新事情很快，但不會長時間的持續投入，對我來說快速掌握多個領域及技能，比專精單一技能更重要 ( 也更有趣 )
為什麼企業看到新技術、新趨勢，甚至自身是發明者，卻沒有堅定 All in 投入？是企業管理者不夠理性、不懂得學習嗎？管理學大師馬奇說：不，恰恰是因為這些企業的管理者過於理性、這些企業組織的學習過於高效。
最近很有感觸，因為自己會學習很多個技能，儘管很多人都說要專一。，但我反而不認為在這個時代你只需要會一項技能。而是透過各種學習資源，讓自己最有效率的快速掌握一門新的技能或者知識。
因為我自己是個相對懶惰的人，我並不是設定目標，然後在一個禮拜，兩個禮拜內就會專心的學習並完成的人 （ 工作任務以外 ）
突然想到：人是會排斥學習新事物，你比你想的還要更討厭改變。
所以盡量讓自己的狀態是有意識的多累積一點，嘗試多一點思考。並且把這些過程明確的記錄下來，方便我以後複習跟回憶。
就拿程式的例子來說好了，雖然我兩年前就上過程式課程。有拿到相關證照。在當下，我並沒有持續完成他的動力，而是我每隔三個月到半年就是想說我要學習這件事情，拿之前的筆記複習出來一下
有什麼我新的想要做的專欄或者是功能。那我還缺哪些技能，現在累計需要多少時間及精力來完成，嘗試擠出一小段時間學習
梁宁 · 增长思维 30 讲 – 在生死進退中成長
創業是戰場，你需要知道你在哪里，對手在哪里。在地圖上的位置與作戰的方式，注定了企業的進退生死
只是大部分的企業，都被束縛在自己的天花板里，繼續做自己有限經驗的囚徒，拿著GDP2倍到4倍的增長，非常滿意，向董事會交差。[[只顧利用舊能力而不去探索新能力，那麼，可能眼下你很牛，但是犧牲了未來，這是一條通往淘汰的路]]
因為開始創業，你期待的是增長，其實天天面對的都是生死進退。
還有的朋友，在當下的這一仗里其實已經沒有贏面了，但是或者是心懷僥幸，或者是不願意面對“失敗”這個字眼，不去著手設計撤退的方案，只是在一個打不贏也沒機會的戰場里繼續撐著，消耗所有人的時間和機會。其實這真的不是勇敢，這是另外一種的不負責任
瑞士的軍事理論家菲米尼說：“一個良好的撤退應該和偉大的勝利同樣受到讚賞。”
所有的仗都不是白打的，你親身戰鬥過，就強過所有只看過兵書的人。
無論勝負，戰鬥都會讓你變強。認掉損失，保住最有價值的東西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心團隊。阿里就說過一句話：核心團隊是剩下來的，不是招募來的
知己知彼 – 釐清生態定位，制定發展策略
在上這門課程時，其實就有這樣子的思維，如果你要先做一個產品，嗯，大部分人來說，你的想法很可能已經在市場上被實現了。
這個時候你要做的就是，研究商業模式，產品是什麼用戶都是誰。做了大量研究之後你才會有東西可以討論, 收斂., 並且做總結。在明確的研究結果上，於地圖中尋找定位。
親身戰鬥過，就強過所有只看過兵書的人
加入個新創團隊，幫朋友負責產品；無法如原本的規劃發展，固執的用原來方法做事。殊不知其實是在浪費所有人的時間，這個非常不負責任的表現。
今天如果一個產品沒有上線，或沒有辦法如期發佈，除了明確列出待解決的問題，更要去思考。決策流程到底有沒有出現問題？他花費的不僅僅是老闆。一個月的薪水。還有所有人的生命，時間，精神。這些都是遠比金錢更有價值的
《決斷》5:實幹家不需要精確調研 | 萬維剛・菁英日課
實干家不做市場調查，而是在快速迭代中進行試水
這就是企業家精神，拍腦袋決定，想做就做。
2011年的時候， Intuit公司的CEO曾經公開說：“企業家做決策的過程就是3個P，政治（politics），勸導（persuation），和PPT（PowerPoint）。” 從政治上考慮做好決定，然後勸說其他人支持這個決定，最後用PPT講一遍這個決定，根本不存在什麽調研
實幹家所謂的“科學”，不是要不要做這件事，而是把握好一開始的力度。
拿不準的可以先小規模試探。打個不太恰當的比方，這就好像流氓騷擾女性 —— 沒必要搞那麽多理論分析，先來個小小的身體接觸。如果對方反應激烈，那就打住。如果對方不反抗，甚至半推半就，那就加大騷擾力度
我們今天講的是實幹，開頭說保金斯基在搞調研 — 可是保金斯基並非不是實幹家。事實上，保金斯基特別主張試水！蒂姆·哈福德在《適應》這本書里也講試水，說的就是保金斯基的理論。保金斯基提出，用試水的方法創新，有三個原則：
1. 盡可能地嘗試新事物
2. 嘗試要可控，要確保試驗不給我們帶來災難性的後果；
3. 獲得反饋，從結果中學習，隨時調整做法
這樣看下來，有幾個關鍵的思維是重複的
不一定要先謀定，而後動，避免過於理性或舊經驗導致畫地自限
瞻前顧後，你真的是「 懂 」或「 了解 」才有辦法行動嗎？當初選擇高中類組、大學科系、甚至工作都想清楚了？原本是什麼背景或科系，就只能做這件事嗎？如果你已經有了 5 年設計經驗，就不能轉職成投資、程式、行銷專業？
個人的話又可以延伸思考「 人是下意識的討厭改變 」不論是新領域、技能，甚至是不熟悉的事物，比起做出行動並改變，更多時事是偏向完全不變
親身戰鬥，累積經驗；快速迭代，從結果中學習
思考：現如今很多團隊，甚至個人，幾天時間就能快速做出 POC 產品，根本不一定需要嚴謹的調查，因為對這些人來說，實作成本比調查更低，經驗值更高，甚至有確定性的成果可檢視
慢步調的學習，也是一種選擇；有意識的讓自己一點一滴累積進步，不易快速碰壁而快速放棄
思考：如何定義慢？應該不是具體時間，而是你看到別人的成長幅度，產生的相對感覺，確實不快，那又如何？你的人生規劃及里程碑是否如預期般完成，這才是要關注的